1990年7月1日，彼时被坊间称为“保定车神”的魏建军，出任长城汽车工业公司总经理，开启了这家当时从事汽车改装业务乡镇企业的新时代。
28年过去，长城汽车已成长为中国SUV市场的领导者，在香港和上海两地证券市场上市，与德国宝马集团成立合资公司，旗下拥有长城、哈弗、WEY、欧拉四大品牌，2017年营收1011.69亿元，总资产1105.47亿元。
美国芯片业巨头英特尔（Intel）公司教父安迪·格鲁夫（Andy Grove），曾著有《只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Survive）》一书，揭示他一手将英特尔公司带上世界巅峰的秘诀所在：“我信奉只有偏执狂才能生存。只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。”
如果我们回顾长城汽车成立28年来的经历，几乎很容易得出一个结论，正是在企业战略及管理上的偏执狂特质，让魏建军和他的长城汽车，在这28年时间里，几乎所向披靡，成长为SUV市场的领导者，实现以“低于大众和通用轿车的价格（彭博社语）”，为用户提供高品质SUV，满足了更多人的SUV梦。
“走的人多了，也便成了路”
“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”这句出自鲁迅先生《故乡》的话，成为长城汽车这家民营企业在政策与市场的夹缝中独辟蹊径、屡屡突围，晋身行业霸主的真实写照。
在长城汽车的发展史上，两个中国市场曾经的“非主流”品类不可绕过：皮卡、SUV。它们是过去20年中国汽车市场变迁的见证者，更是长城汽车崛起之路的两大独门武器。
1990年接手长城汽车后，魏建军先是进军农用车市场，很快因混乱的市场秩序选择退出。随后，长城汽车转向轿车生产，并再一次遭遇政策限制打击而退出——作为民营企业，当时的长城汽车无法获得轿车生产资质。
美国芯片业巨头英特尔（Intel）公司教父安迪·格鲁夫（Andy Grove），曾著有《只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Survive）》一书，揭示他一手将英特尔公司带上世界巅峰的秘诀所在：“我信奉只有偏执狂才能生存。只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。”
如果我们回顾长城汽车成立28年来的经历，几乎很容易得出一个结论，正是在企业战略及管理上的偏执狂特质，让魏建军和他的长城汽车，在这28年时间里，几乎所向披靡，成长为SUV市场的领导者，实现以“低于大众和通用轿车的价格（彭博社语）”，为用户提供高品质SUV，满足了更多人的SUV梦。
“走的人多了，也便成了路”
“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”这句出自鲁迅先生《故乡》的话，成为长城汽车这家民营企业在政策与市场的夹缝中独辟蹊径、屡屡突围，晋身行业霸主的真实写照。
在长城汽车的发展史上，两个中国市场曾经的“非主流”品类不可绕过：皮卡、SUV。它们是过去20年中国汽车市场变迁的见证者，更是长城汽车崛起之路的两大独门武器。
1990年接手长城汽车后，魏建军先是进军农用车市场，很快因混乱的市场秩序选择退出。随后，长城汽车转向轿车生产，并再一次遭遇政策限制打击而退出——作为民营企业，当时的长城汽车无法获得轿车生产资质。
2000年，出国考察归来的魏建军，萌生了开拓SUV品类的想法。当时，中国市场SUV的销量很小，并且都被合资品牌占据，售价均为20万元以上。但SUV在欧美成熟市场的优异表现，让魏建军坚信这是中国市场一个尚待开拓的蓝海。2002年，长城汽车推出旗下首款SUV赛弗，售价仅为7-10万元，价格不到合资品牌SUV的一半，迅速赢得市场的青睐。
在2017年的一次演讲中，魏建军提到了长城汽车发展史上的三次关键抉择：第一次抉择，选择一条腿走路，聚焦SUV；第二次抉择，品牌高端化失利的教训；第三次抉择，推出中国首个豪华SUV品牌WEY。
聚焦SUV，是长城汽车发展史上具有决定性意义的一次选择，也被认为是中国企业定位实践的第一案例。2009年，魏建军决定接受定位理论创始人艾·里斯（AL Ries）的建议，实施品类聚焦，聚焦SUV这个当时在中国市场份额只有5%、然而前景被艾·里斯看好的品类。
近10年过去，长城汽车的销量，从2008年的7.3万台，增长到2017年的107万台；营收从2008年的82.11亿元，增至2017年的1011.69亿元。长城汽车旗下的哈弗和WEY，分别成为中国品牌经济型SUV和豪华SUV的领导品牌。在英国品牌评估机构Brand Finance发布的2018全球最有价值汽车品牌100强榜单上，哈弗高居位居第16位，超过了法拉利、特斯拉、阿斯顿马丁、马自达等众多国际品牌。
一个完美主义者的管理哲学
河北省保定市朝阳南大街2266号，长城汽车股份有限公司所在地，从公司园区大门口的接待室，到总部大楼的每一个办公室，在醒目的位置，都张贴着长城汽车的廉洁行为规范，不仅约束员工的廉洁行为，也约束合作伙伴、供应商的廉洁行为。“一分钱一支烟也不行”、“私自交易，借也不行”、“一个小螺丝钉也不行”，清晰地表明了长城汽车管理制度中，对腐败问题“零容忍”的刚性。
里斯中国总经理张云，从2008年第一次与长城汽车接触，就发现，长城企业的文化“特别罕见”。在长城汽车，随处可见这种基于完美主义的刚性管理文化的痕迹，员工在厂区里走路，必须三人一行、两人一伍；在会议室里搬动椅子，都会双手轻搬轻放；面对俗称乙方的合作公司，会断然拒绝私下见面交流业务的请求，因为“公司不允许”。
魏建军坦承自己是一个完美主义者，“不论是哪一个细节，只要影响到产品指数，都会做到极致。”
从华为的“狼性文化”，到长城汽车的“刚性文化”，近些年，几乎每一个极具市场竞争力的企业，都会面临企业文化方面的质疑和抱怨。
在魏建军看来，长城汽车的文化并不是苛刻，而是一个中国企业通向世界一流的必然选择，“德国人的文化更刚性，但是并没有影响创新、影响员工自由。中国的文化本来就存在大面积的社会性腐败和价值观缺失，长城汽车讲规矩，就被说是管理不人性，但没有这种规矩和刚性，就没有今天长城汽车的成绩。”
这更应被看作是需要高效协作的现代工业社会行为模式，与脱胎于农业社会的中国传统散漫行为模式的冲突。就如管理学泰斗彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《卓有成效的管理者（The Effective Executive）》中所言：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”一个需要数以万计员工全球协作以达成目标的企业，或者说组织，必然需要个体做出必要的自我改变甚至牺牲，以满足组织高效运转所必须的“标准化”需求。
实际上，在外界看来，正是这种追求完美的严格管理，确保长城汽车具备了快速前行之路上所必须的高执行力和高效率，“每个企业都有自己独特的成功之道。但几乎每一个企业的成功，都会基于严格的内部管理。现代社会的发展过程，就是一个规则被不断加强的过程。卓越的管理，才是长城汽车最核心的竞争力。”
自主研发核心技术，扼住命运之喉
进入2018年，闹得纷纷扬扬的美国政府制裁中兴通讯事件，凸显了一个无法掌握核心技术的企业的脆弱，即使它的营收规模已经达到千亿元。
魏建军很早就意识到，一家汽车制造企业，只有掌握核心技术，才能真正掌握自身命运。2000年6月18日，长城内燃机制造有限公司成立，长城汽车成为首家启动动力总成自主配套能力建设的自主品牌。自主研发能力，自此成为长城汽车十数年如一日卧薪尝胆、不惜代价构建的核心能力。
中国品牌研发人员占比第一；国内规模第一的整车研发技术中心；中国品牌第一个世界级工厂；中国品牌第一款真正意义上自主研发的7DCT湿式双离合变速器；中国品牌第一家跑道最长、配置最全的安全碰撞试验室；中国品牌首家、喷口面积最大的环境风洞实验室……在技术领域的一系列“第一”，见证着长城汽车厚重的技术实力。
时至如今，从1.5GDIT直喷增压发动机获得“中国心”2017年度十佳发动机荣誉，7DCT湿式双离合变速器获得“中国汽车评价研究院”世界十佳变速器荣誉，到长城汽车成为首家进入氢能源委员会的中国车企，并成立中国首家氢能技术中心，长城汽车已全面掌握一个国际一流汽车企业所必须掌握的整车、底盘、动力总成等传统汽车技术，和智能网联、自动驾驶、电动、混动、氢能源等前沿汽车技术，稳稳地把握住自己发展与前行的命运之喉。
在魏建军的脑海里，长城汽车有两大目标：一，SUV由中国第一做到全球第一；二，哈弗和WEY品牌由中国品牌做到全球品牌，赶超日韩品牌，颠覆美国品牌，成为国际汽车行业的主力军。
2018年上半年，长城汽车国际市场销量达到2.34万台，同比增长29%。在俄罗斯、澳大利亚、南非、厄瓜多尔、智利、秘鲁、马来西亚、沙特，长城汽车的产品已经逐渐被国际消费者认可。
在俄罗斯图拉州，长城汽车登陆欧洲的桥头堡，规划年产能15万台的哈弗工厂将于2019年投产，成为中国品牌第一家海外全工艺整车工厂。
2018年7月，长城汽车和德国宝马集团在中德两国政府领导见证下，于德国首都柏林签订正式合资协议，以50:50的股比，成立光束汽车有限公司，建立联合研发团队，携手开拓正日益蓬勃的全球新能源汽车市场。这家崇尚德式工业文化的中国品牌，成功与德国品牌联姻，共建未来。
魏建军和长城汽车“偏执”的“世界SUV领导者”之梦，已越来越接近真实。
